Teil 1 von 2: Drei Faktoren zum Erfolg

In der globalisierten Geschäftswelt sind interkulturelle Teams immer häufiger anzutreffen. Doch wie führt man verteilte und interkulturelle Teams, in denen auch das Thema Diversity immer wichtiger wird? Wir zeigen in zwei Beiträgen, welche Faktoren zum Erfolg führen. Viel Vergnügen mit Teil 1.

Von Sabine Reithofer-Reinhardt

Für Projektmanager:innen und Führungskräfte ist es heute wichtiger denn je, interkulturell und digital führen zu können. In diesem Beitrag gehe ich auf drei wichtige Faktoren ein, die es zu kennen, zu erkennen und zu beherzigen gilt. Und dann geht es „nur“ noch um die Umsetzung – um das Change Management. Das ist der vierte und entscheidende Faktor, wie die Führung interkultureller Teams funktioniert und wie Projekte mit verteilten Teams trotz Distanz von Erfolg gekrönt sind.

A)   Menschen sind keine Maschinen

Wir Menschen haben uns in den letzten 50 bis 100 Jahren selbst in diese Situation gebracht. Mit Zeitmanagement & Co haben wir uns wie Maschinen behandelt und dabei wichtige menschliche Eigenschaften vernachlässigt: Wir haben Emotionen, aber den Umgang damit haben wir nie gelernt, das war kein Schulfach. Und wir Menschen haben auch die Fähigkeit zur emotionalen Bindung. Wenn ich eine emotionale Bindung zu einem Kollegen oder einer Kollegin aufgebaut habe, dann ist es mir nicht egal, wenn er oder sie ein Problem hat.

Gerade im Projektmanagement braucht man diesen Zusammenhalt und diese Beziehungsqualität, um als Team ein Schiff gemeinsam in den Hafen zu steuern. Sonst verliert man seine Mannschaft auf halber Strecke, weil sie nicht mitzieht oder weil es den Teammitgliedern egal ist oder weil sie ganz vergessen haben, dass sie in einem Projekt ein Team sind.

Wir wissen heute, dass ein Großteil der Projekte, die scheitern, immer an mangelnder Beziehungsqualität scheitert – eben weil der Mensch keine Maschine ist. Der Schlüssel zum Erfolg liegt also immer in der Entwicklung der Beziehungsqualität im Team. Und wenn ein:e Projektmanager:in das verstanden hat, ist der erste wichtige Schritt getan.

B)   Beziehungsaufbau in interkulturellen Teams

Interkulturelle Aspekte kommen beim Thema Beziehungsaufbau besonders zum Tragen. Ob man erst eine Beziehung aufbaut und dann zusammenarbeitet, oder ob man gleich mit dem Projekt beginnt und nicht auf die Beziehung achtet, „weil ja alles so zeitkritisch ist“, hat sehr oft mit den gesellschaftlichen Gepflogenheiten der Länder zu tun, aus denen die Teamkolleg:innen kommen - siehe dazu auch die Grafik „Interkulturelle Aspekte“. Wenn hier unterschiedliche Mentalitäten aufeinandertreffen, wird es oft kompliziert - sowohl in der realen als auch in der virtuellen Welt. In jedem Fall muss sich das Team erst finden und zusammenwachsen.

Ein bisschen Kommunikationstheorie

Das „Inselmodell“ von Vera F. Birkenbihl beschreibt die Kommunikation zwischen Menschen. Sie geht davon aus, dass jeder Mensch seine eigene Insel aus persönlichen Meinungen, Erfahrungen und Interessen bewohnt. Wenn Menschen miteinander ins Gespräch kommen, gibt jeder etwas von seiner Insel preis und erhält gleichzeitig Einblick in die Inseln der anderen.

Damit Menschen miteinander kooperieren können, ist ein gewisses Maß an Überschneidungen dieser Inseln erforderlich, wobei Überschneidungen in der Freizeit oder im familiären Kontext die stärksten Faktoren darstellen. Und immer dann, wenn wir Gemeinsamkeiten finden, schüttet unser Körper Oxytocin und Dopamin aus - das macht den anderen sympathischer und erhöht die Freude an der Zusammenarbeit.

Deshalb ist es wichtig, Menschen und Kolleg:innen Raum und Zeit zu geben, solche Verbindungen und Gemeinsamkeiten zu entdecken. Und die erste Faustregel lautet: Virtuell braucht man dafür mehr Zeit als persönlich! Deshalb muss in virtuellen Meetings mehr Raum für informelle Themen gegeben werden, was der Planung und Steuerung durch den/die Projektleiter:in bedarf.

Best-Practise-Beispiele

• Beginne jedes Meeting mit einer persönlichen Frage – nicht mit einem projektbezogenen Thema. Immer zuerst die Personen abholen und dann die projektspezifischen Fragen stellen. Wenn man das als Faustregel bei jedem virtuellen Meeting anwendet, passiert bei den Kernteammitgliedern unterbewusst etwas: Sie fühlen sich als Person im Mittelpunkt. Das erzeugt ein starkes Gefühl von Wertschätzung und Respekt!
• Feiere Meilensteine – direkt am Tag des Meilensteins. Zum Beispiel mit einem kleinen Päckchen, das ein paar Tage vor dem Meilenstein bei den Teammitgliedern eintrifft und beim Meeting gemeinsam ausgepackt wird. Auch eine kleine Dankeskarte stellt die Wertschätzung der Personen am Meilenstein-Tag in den Mittelpunkt.
• Organisiere persönliche Treffen zu Beginn und am Ende. Die Erfahrung zeigt uns, wie gut und wertvoll es für ein Projekt ist, wenn sich alle Beteiligten am Beginn „ganz“ und nicht nur über einen Monitor erfassen können. Das ist für den weiteren Verlauf enorm wichtig. Unsere Erfahrung ist, dass es sich wirklich lohnt, dafür Geld in die Hand zu nehmen – egal wie viele Kilometer dazwischen liegen.

C)   Die Aspekte RAUM und ZEIT

Im Idealfall verfügen Projekte über einen eigenen Projektraum. Wo dies nicht möglich ist, also insbesondere bei interkulturellen und interdisziplinären Projekten, sollte ein digitaler Raum geschaffen werden, wo man sich gemeinsam trifft, wo die Ablage stattfindet und wo ein Sharepoint eingerichtet wird. Wichtig ist dabei die einfache Handhabung, der Zugang für alle und ein unkomplizierter Zugriff auf alle Daten und Informationen.

Was den zeitlichen Aspekt betrifft, so zeigen Erkenntnisse aus der Hirnforschung, dass man sich in einem Team immer mindestens drei Stunden am Stück auf ein Projekt konzentrieren können muss. Darüber hinaus empfiehlt es sich, regelmäßig gleiche oder ähnliche Zeitfenster für das Projekt zu reservieren. Das ist nicht in jeder Branche oder Projektart möglich, reduziert aber den Stress enorm.

Und auch hier gilt die bereits erwähnte Regel: Interkulturelle Teams und Distanz erfordern ein Mehr an Kommunikation – also mehr Meetings und Abstimmungen.

Nun geht es (nur noch) darum, die drei Punkte A, B und C zusammenzuführen und auf allen Ebenen umzusetzen. Es geht um Change Management – und das behandeln wir im Teil 2 dieses Beitrags. 

Über die Autorin
 

Dr. Sabine Reithofer-Reinhardt, MIM, ist Managing Director next level consulting Salzburg und beschäftigt sich intensiv mit allen Aufgabenstellungen im Bereich des Projekt- & Change Management. Als Trainerin hat sie sich auf Führungskräfte spezialisiert, um diese auf ihrem Weg zu einem modernen Führungsverständnis zu begleiten und zu coachen.