next level Senior Consultant Katharina Heger wirft für uns mehr als nur einen Blick auf die bedeutsamen, aber nicht immer offensichtlichen Aspekte „Mindset“ und „Haltung“ im Agilen Prozessmanagement – und wie sich das auf die Organisation bzw. auf das Prozessmanagement auswirkt.

Charakteristisch für Agiles Projektmanagement ist ein iteratives, inkrementelles Vorgehen. Projekte werden in zeitliche Etappen (Iterationen) unterteilt und am Ende jeder Etappe steht ein Produktinkrement (ein funktionsfähiges Zwischenprodukt), das dem Auftraggeber zur Kontrolle vorgelegt wird. Ebenso charakteristisch und bedeutsam ist aber auch die innere Haltung und agile Einstellung der Menschen hinter und in den Prozessen.

„Grundsätzlich war es beim Prozessmanagement immer schon die Idee, dass die involvierten Menschen agil agieren – dass sie direkt die Entscheidungen treffen, miteinander kommunizieren etc.“, so Katharina Heger, „Das Ganze war sehr demokratisch angelegt, hat sich dann aber leider oft in Richtung Hierarchie- und Vorgesetzten-Denken zurückentwickelt.“ Dann entschied also wieder ein „Vorgesetzter“, obwohl diese Person meistens diejenige war, die am wenigsten über das Thema Bescheid wusste. Ein Backlash, der den Organisationen viel Geld kostete.

Agiles Mindset als innere Haltung

Wenn wir das agile Mindset als Haltung sehen, geht es um „Empowerment“ – dass wir mit den Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, auf Augenhöhe kommunizieren, sie in Entscheidungen integrieren und gemeinsam in die Verantwortung gehen.

Agilität beschreibt dabei eine Vorgehensweise, in der man iterativ Dinge anpasst, reflektiert, verbessert und die Arbeitsweise hinterfragt – damit für die Mitarbeiter*innen und das Unternehmen ebenso wie für das Produkt und letztendlich die Kund*innen alles bestmöglich passt.

Es geht dabei um Prozesse, wie etwas im Ganzen ablaufen soll – zum Beispiel von einer Bestellung über den Versand, von der Bezahlung bis zur Feedbackschleife. Das ist alles in einem Prozess definiert und soll immer wieder angeschaut werden – wie und wo man den Prozess verbessern kann, wo es Wartezeiten gibt, wo vielleicht Beschwerden – und dann in einem regelmäßigen Austausch unter allen Beteiligten kommuniziert und reflektiert werden.

WAS es braucht, um Agilität zu ermöglichen

Einer der wichtigsten Bausteine für agiles Arbeiten ist Vertrauen. Das schafft man mit Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit, mit Transparenz in der Kommunikation und der Vermittlung der eigenen Gedanken bei Entscheidungen. Zur Grundfertigkeit moderner Führung und Teamarbeit gehört es, andere Meinungen akzeptieren zu können. Und es braucht Offenheit … Neuem gegenüber, aber auch, von alten Gepflogenheiten loslassen zu können. Das Argument „Das haben wir schon immer so gemacht“ zählt nicht mehr. Innovation und Veränderung (im Sinne von Verbesserung) ersetzt die alten Gewohnheiten.

Zudem ist es evident, dass die Menschen im Team ihre „Selbstorientierung“ – sprich: ihren Egoismus – im Griff haben beziehungsweise reduzieren können, dass sie sich aufeinander einlassen können, von ihrer Haltung her auf Augenhöhe begegnen und neugierig sind, was die anderen können.

„Man öffnet Räume, man begegnet sich auf Augenhöhe, man schenkt jedem Einzelnen Wertschätzung in der Unterschiedlichkeit, wie wir eben sind“, bringt Heger den Aspekt des Vertrauens auf den Punkt und ergänzt in Hinblick auf die Ebene der Organisation: „Die wichtigste Frage ist hier: Warum macht eine Organisation das, warum will man agil werden? Was ist das Motiv dahinter, was treibt uns an?“

Macht eine Organisation das nur, damit man dabei ist oder will man vielmehr Veränderungen, die für das System, für die Mitarbeiter wertvoll sein können? Es handelt sich bei „Agilität“ um einen Prozess, der immerwährend ist – und nicht nur testweise für ein Monat. Es ist eine langfristige Entscheidung darüber, welchen Weg man gehen will: Den Weg, dass man auf Augenhöhe miteinander arbeitet, dass die Menschen mehr und mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation leben – und man diesen Menschen mehr und mehr vertraut!

Unternehmenskultur und „psychologische Sicherheit“

Jedes Unternehmen braucht grundsätzlich einen Sinn und eine eindeutige Antwort auf die Frage: Warum gibt es uns? „Diese Fragestellung entpuppt sich in manchen Unternehmen oft als Blauer Elefant … als Frage, die keiner mehr zu stellen wagt, weil man in der Organisation oder in dem, was man tut, keinen offensichtlichen Sinn erkennt“, weiß Heger aus ihrer Erfahrung zu berichten und zählt wichtige Kernpunkte auf: Welchen Nutzen stiften wir als Organisation für unsere Kunden? Welche Probleme lösen wir? Welchen Nutzen schaffen wir gesellschaftlich? Welche Probleme können wir in zehn Jahren lösen?

Wichtig ist dabei eine Einladung zur Offenheit, dass sich jeder Mitarbeiter an diesen Prozessen beteiligen kann, und dazu braucht es „psychologische Sicherheit“! Ohne diese lässt sich keine Agilität in einem Unternehmen implementieren … wenn man Angst um seinen Job hat; man sich davor fürchtet, etwas Falsches zu sagen. Die psychologische Sicherheit ist der Raum, in dem wir offen und ehrlich das sein dürfen, was wir sind. Niemand braucht sich anders zu verhalten, eine Rolle zu spielen. Man muss sich als Senior Expert nicht anders verhalten, jeder kann aus sich selbst heraus agieren und sich beteiligen.

Mindset, Haltung und kollektive Intelligenz

Die Haltung ist kein fixes Gebilde, sondern eine Aktivität, eine Handlung, die mentale Prozesse konstruiert.

(„Mind is not an entity but an activity, an action that constructs mental processes.“) Weick & Roberts 1993

Unsere Haltung fundiert auf unseren Werten, die wir als Menschen in uns tragen und die sich im Verhalten wiederspiegeln. Darin liegt auch die Herausforderung mit diesem Thema. „Mindset“ ist nicht etwas, das sich von heute auf morgen lernen oder trainieren lässt, weil der Kern die eigenen Werte, Glaubenssätze, Programmierungen sind.

„Wenn ein Mensch andere immer abwertet, damit er sich besser fühlt, oder weil er glaubt, besser zu sein, und das in seinem Verhalten sichtbar und spürbar wird, dann ist dies im Sinne von Teamarbeit sehr hinderlich. Weil die anderen das natürlich spüren“, spricht Heger Verhaltensweisen an, die wir in gewissen Führungspositionen noch immer sehen: Führungskräfte, die von sich glauben, dass sie es besser wissen, besser können etc. … die sich über alle anderen stellen; gestützt durch Statussymbole wie größeres Büro, Firmenauto, Sekretärinnen, hohes Gehalt etc.

Das hat uns in den letzten Jahrzehnten stark geprägt und den Glauben gestärkt, diese Personen können oder wissen mehr, hätten mehr Fähigkeiten. Auf diesem Gebiet haben neueste Studien aber eindeutig gezeigt, dass man kollektive Intelligenz nur dann in einer Gruppe von Menschen aufbauen kann, wenn diese sich aufeinander einlassen und dann auch die Redeanteile gleichberechtigt und ausgeglichen sind: Jeder kann reden, jeder wird gehört und wahrgenommen, jeder will von den anderen erfahren, was die dazu zu sagen haben. Dadurch lässt sich kollektive Intelligenz aufbauen, dadurch lässt sich die sogenannte „HiPPO-Mentalität“ („Highest Person Paid Opinion“) abbauen – die darauf beruht, dass die Person mit dem höchsten Gehalt automatisch auch die wichtigste Meinung vertritt. Denn für eine Firma ist es definitiv nicht von Vorteil, wenn nicht die besten Entscheidungen getroffen werden, die größten Lösungsräume aufgemacht werden, nicht die kollektive Intelligenz abgerufen wird, sondern eine Person alles entscheidet!

Literatur-Tipp:

Der Netflix-Gründer Reed Hastings beschreibt in seinem Buch „No Rules Rules“, dass sich niemand seinem Chef unterordnen muss oder darf. Die besten Köpfe in einem Unternehmen sollen entscheiden – und nicht vermeintliche Vorgesetzte. „It’s time to do things differently. Trust your team. Be radically honest. And never, ever try to please your boss”, heißt es vielversprechend auf der Umschlagsseite der englischen Originalausgabe des Taschenbuchs aus dem Penguin Verlag, 2020.

Do’s and Dont’s für ein agiles Mindset in der Organisation:

• Wichtig ist, dass man eine große Motivation in sich trägt, der Sinn & Zweck (Purpose) gegeben ist, dass wir wissen, warum wir das Ganze machen.
• Wir sind ehrlich und authentisch in dem, was wir machen; der Kunde ist bei uns im Fokus.
• Geht man wertschätzend miteinander um? Agiert man auf Augenhöhe?
• Gibt es Führungskräfte in höheren Positionen, die andere diskreditieren und sich über andere stellen – und somit ihre Teammitglieder frustrieren? Wenn das Verhalten nicht mehr den Werten einer Organisation entspricht, dann kann so eine Person nicht mehr in diesem System bleiben.
• Diese Werte müssen auch vom Unternehmen getragen und gelebt werden – Beispiel Reed Hastings (siehe Literaturtipp oben), der Koryphäen aus seinem Team wirft, wenn diese sich anderen gegenüber nicht wertschätzend verhalten.
• Es geht darum, die besten Entscheidungen treffen zu wollen und gemeinschaftlich in die Verantwortung zu gehen: Hier finden sich Werte wie Verantwortung übernehmen, Nachhaltigkeit, wie wir arbeiten, Verlässlichkeit etc.
• Kollektive Intelligenz ist nur in der Gruppe erreichbar.

Es geht darum, dass alle, die in diesem Prozess sind, auch in der Kommunikation und in Entscheidungen integriert sind. Das agile Prozessmanagement geht soweit, dass zum Beispiel auch Lieferant*innen und Kund*innen integriert werden. „Man würde hier zum Beispiel nicht Dinge verändern, ohne zu schauen, welchen Impact das für unsere Lieferant*innen oder Kund*innen hätte“, erläutert Heger, „Man würde diese auch integrieren und befragen, wie man einen Prozess verbessern könnte.“

Der Wert von Feedback

Wie oben beschrieben, versucht man, Einwände zu integrieren und in den nächsten Schritt zu gehen. Man ist stets in Kommunikation mit dem Kunden und versucht, den Nutzen für ihn zu maximieren. Das schnelle Feedback hat auch mit Werten und Haltung zu tun:

Der Wert besteht in der Integration von Kund*innen und Partner*innen und auch darin, empirisch an eine Sache heranzugehen – um in kleinen Schritten und gemeinschaftlich mit den betroffenen Menschen das Produkt weiter zu entwickeln.

Ein agiles Unternehmen präsentiert seine Produkte schon sehr früh am Markt – mit dem so genannten „minimum viable product“, im kleineren Rahmen, um allfälliges Feedback umgehend einzubauen, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und den Prototypen zu verfeinern. „Der Kunde wird auf diese Weise sichtlich ernst genommen“, so Heger, die ergänzt:

„Und Kunden-Zentriertheit steht in agilen Unternehmen ganz stark im Fokus: Ich will diese Menschen verstehen, ihre Bedürfnisse und Ängste kennen und frage mich, wie kann ich ihnen helfen, sie unterstützen. Kurzum: Wie kann ich mit meinen Produkten einen Nutzen generieren?“

Checkliste: So funktioniert die agile Transformation aus dem sozialen Blickwinkel

1. Den Boden der Zusammenarbeit aufbereiten

Wichtigste Voraussetzung ist das Vertrauen in die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet und für die man arbeitet. Man muss hinschauen, ob die Räume für psychologische Sicherheit gegeben sind. Haben die Leute das Gefühl, dass wir ihnen vertrauen?

2. Die Ausrichtung (er)kennen

Der zweite wichtige Punkt ist die Frage: Warum machen wir das überhaupt? Was ist der Sinn und Zweck unseres Tuns? Wo soll die Reise hingehen, was ist unsere Ausrichtung? Warum gibt es die Firma? Was ist der Grund, warum wir hier arbeiten?

3. Und dazwischen …

machen wir die Räume auf für Begegnungen und sehr viel Kommunikation zwischen den Menschen – auf Augenhöhe! Es geht darum, jenen zuzuhören, die sich auskennen, die die Erfahrung haben und die Ideen, wie man etwas verbessern kann: Man hört zu und entwickelt sich dann Schritt für Schritt.

4. Das ist ein Prozess

und eine Lebenseinstellung: Auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten und sich weiter zu entwickeln.

5. Wenn man diese Räume, diesen Boden und diese Ausrichtung hat,

dann entsteht Selbstorganisation, Eigenverantwortung, permanente Prozessverbesserung, Orientierung zum Kunden hin, sowie zu den Partner*innen im System – weil die Menschen dann in der Verantwortung sind und gemeinsam diese Verantwortung leben!

6. Das bringt mehr Zufriedenheit, Motivation und Energie,

die dann freigesetzt wird – weil sich die Mitarbeiter*innen identifizieren können, mit dem, was sie machen, weil sie ernst genommen werden.

Katharina Heger
Senior Consultant, next level consulting

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