Change führen statt Change erleiden: Was Veränderungsprozesse wirklich brauchen

Am 20. Jänner 2026 kamen unsere change:maker Community, aber auch neue Gesichter, in der Civediamo Bar zusammen. Hannah Zeibig-Walker, erfahrene Change Management Expertin, teilte in diesem Zusammenhang ihre internationalen Erfahrungen aus aktuellen Transformationsprojekten. Das Ergebnis war ein spannender Abend, der unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen, praxistaugliche Ansätze und die eine oder andere unbequeme Wahrheit aufzeigte.

Was Veränderungsprozesse ins Stocken bringt

Veränderungsprozesse geraten nur selten aufgrund fehlender Konzepte ins Stocken. Vielmehr scheitern Unternehmen daran, dass sie sich zu sehr auf die Strategie und Kennzahlen konzentrieren, ohne zu bemerken, dass ihre Organisation nicht mitzieht. Während das Management vorausstürmt, humpelt das Team hinterher oder marschiert in eine völlig andere Richtung. Es reicht nicht aus, die richtige Strategie zu formulieren. Mindestens genauso wichtig ist es, zu beobachten, ob die Organisation bereit ist, mitzugehen, und wie sie das tut. Diese unsichtbare Ebene des Eisbergs – Kultur, Werte, informelle Machtverhältnisse – ist für den Erfolg entscheidender als jede PowerPoint-Präsentation.

Ein weiteres Problem liegt in der Wahrnehmung. Viele Führungskräfte betrachten Change als Projekt mit klarem Anfang und Ende. Tatsächlich ist Veränderung aber ein konstanter Bestandteil des Berufsalltags. In einer Arbeitswelt, die von Tempo, Komplexität und Digitalisierung geprägt ist, entwickelt sich dieser Trugschluss zum Hindernis. Wer darauf wartet, dass Veränderungen auf „magische“ Weise akzeptiert werden, ohne einen strukturierten und ganzheitlichen systemischen Ansatz zu verfolgen, wird schnell von der Realität überholt.

Faires Prozessführungsmodell

Hannah Zeibig-Walker stellte ein kompaktes Modell vor, das sich eng an klassischen Projektphasen orientiert und dennoch die menschliche Komponente in den Mittelpunkt rückt. Das Fair Process Leadership Model (FLP, INSEAD®) umfasst fünf Schritte, die Change-Prozesse strukturieren und die Rolle von Führungskräften in Veränderungsprozessen verdeutlichen.

Engaging und Framing: Im Problem bleiben

Der erste Schritt klingt simpel, wird aber häufig übersprungen. Es geht darum, das Problem wirklich zu verstehen, bevor Lösungen präsentiert werden. „Stay in the problem“, ist der Grundgedanke, denn wer zu früh in den Lösungsmodus wechselt, verliert wichtige Perspektiven und riskiert, dass sich Stakeholder übergangen fühlen. Stattdessen sollten Führungskräfte die richtigen Personen frühzeitig einbinden und gemeinsam den Status quo analysieren.

Exploring und Debating: Raum für Ideen

In dieser Phase geht es darum, divergentes Denken zuzulassen. Es werden verschiedene Optionen geprüft und unterschiedliche Perspektiven eingeholt. Der Grundgedanke: Fairness entsteht durch Mitbestimmung. Wenn Beteiligte wahrnehmen, dass ihre Ideen gehört werden, steigt gleichzeitig die Akzeptanz für die spätere Entscheidung – selbst wenn ihre Vorschläge nicht umgesetzt werden.

Deciding und Explaining: Transparenz schafft Verständnis

Zwar trifft die Führungskraft die Entscheidung selbst, aber dennoch – oder gerade deshalb – ist transparente Kommunikation besonders wichtig. Warum wurde Option A gewählt? Warum wurden B und C verworfen? Eine offene Begründung der Entscheidung ist keine nette Geste, sondern selbstverständlich. Nur wenn die Betroffenen nachvollziehen können, warum eine Richtung eingeschlagen wird, können sie diese auch verstehen und akzeptieren.

Execution: Konsistenz und Ehrlichkeit

Die Umsetzung von Veränderungen verlangt Konsistenz und Ehrlichkeit. Führungskräfte müssen an getroffenen Vereinbarungen festhalten und kommunizieren, wie die einzelnen Teile zusammenpassen. Sollten im Zuge des Prozesses Abweichungen von der Vereinbarung notwendig werden, müssen die Planänderungen ehrlich kommuniziert werden. Was übersehen wurde, muss transparent gemacht, behoben und in weitere Rollouts integriert werden.

Learning und Evaluating: Der oft vergessene Schritt

Der fünfte Schritt wird häufig vernachlässigt. Lessons Learned, sofern diese überhaupt kollaborativ erfasst und analysiert werden, landen oft im Archiv, anstatt im nächsten Projekt berücksichtigt zu werden. Dabei ist gerade die Reflexion entscheidend: Was hat funktioniert? Was nicht? Was übernehmen wir für das nächste Projekt?

Ein Teilnehmer gab ehrlich zu: „Niemand will andere an Fehler erinnern, die heißen Kartoffeln werden nicht angefasst.“ Doch auch für dieses Problem gibt es Lösungen. Externe Personen oder Moderator:innen mit genügend Distanz könnten Fehler zielgerichtet aufgreifen und im nächsten Projekt ausreichend Aufmerksamkeit schenken.

Change Management in der Realität

In Breakout-Sessions arbeiteten die Teilnehmenden konkret mit den vorgestellten Reflexionsfragen. Die Erkenntnisse waren aufschlussreich: Organisationskulturen sind oft hierarchisch und machtgetrieben, Feedback wird unterschiedlich wahrgenommen und ein strukturiertes Konzept und Durchführung fehlen oft. Eine Teilnehmerin beschreibt die Zusammenarbeit in ihrer Organisation als „eher gegeneinander als miteinander“, eine andere berichtete von grundsätzlich freundschaftlichen Teams, die in kritischen Situationen jedoch von männlich dominierten Machtstrukturen überlagert werden.
Darüber hinaus wurde deutlich: Je größer das Team, desto schwieriger lässt sich Change Management konsequent im Unternehmen verankern. Hier reicht es nicht aus, lediglich das Bewusstsein zu schärfen. Veränderung braucht klare Verantwortlichkeiten, Zeit und vor allem entsprechende Ressourcen.

Widerstand ist politisch

Change ist nie nur ein fachlicher Prozess. Er ist immer auch politisch. Individuelle Interessen, versteckte Agenden, Identitäten und unterschiedliche Risikowahrnehmungen wirken auf Veränderungen ein. So differenziert das INSEAD Model in seiner Trust and Agreement Matrix – einem Werkzeug zur Einordnung von Akteur:innen – zwischen Verbündeten, Bedfellows, Untenschlossenen, Gegnern und Feinden. Ziel ist nicht die Harmonisierung der Akteur:innen, sondern ein situationsgerechter Umgang mit ihnen. Wer vertraut mir? Wer akzeptiert die Veränderung? Diese Fragen helfen, Stakeholder aktiv zu bearbeiten und laufend zu beobachten – denn Positionen können sich im Prozess verschieben.

Drei Pfeiler, die Verantwortung tragen

Für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderung ist eine stabile Führungskoalition unerlässlich (Leadership Agreement Model, Prosci®). Das ideale Dreieck besteht aus Projektleitung, Change Management und Sponsoren aus der Führungsebene. Bricht einer dieser Pfeiler weg, wirkt sich das direkt auf die Akzeptanz und das Tempo der Veränderungsprozesse aus. Eine gemeinsame Vision und ein gemeinsamer Weg sind somit Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Change Management. Um eine Nachhaltigkeit dieser Führungskoalition zu gewährleisten, bedarf es iterativer Bemühungen.

Der emotionale Kern des Wandels

Veränderungen gehen fast immer mit Umbrüchen und Unsicherheit einher. Resiliente Teams und resiliente Führungskräfte sind deutlich besser in der Lage, mit diesen Dynamiken umzugehen. Hannah Zeibig-Walker gab zu verstehen, dass Resilienz kein Zufallsprodukt ist, sondern aktiv durch Führung gefördert werden kann – etwa durch authentisches Verhalten, glaubwürdige Kommunikation und ein sichtbares, strukturiertes Engagement für die Organisation. Achtsamkeit spielt dabei eine zentrale Rolle. Sie lässt sich gezielt in Organisationen entwickeln und trägt dazu bei, dass Menschen in Veränderungsprozessen handlungsfähig und reflektiert bleiben.

Fazit: Change gelingt gemeinsam, nie allein

Der Abend hat bestätigt, wie wertvoll die Kombination aus Theorie, Praxis und persönlichem Austausch ist. Gute Veränderungsführung beginnt nicht mit Maßnahmen, sondern mit dem Verständnis des Umfelds. Change Management ist Führungsaufgabe, die nicht delegiert werden kann. Der Erfolg wird mehr von politischen Dynamiken, Kultur und dem Change-Reifegrad bestimmt als von Konzepten. Gleichzeitig gilt: Veränderung gelingt gemeinsam, nie allein.

Wer Veränderung führen will, muss bereit sein, tief in die Organisation hineinzuhören, Strukturen zu verstehen, Beziehungen aufzubauen und Unsicherheit abzubauen. Change ist kein linearer Prozess, sondern eine kontinuierliche Führungsdisziplin, die Mut, Transparenz und Resilienz verlangt.